Alternative Solutions

blog-img

¿Quién cargará la fotocopiadora?

Nuestro cliente se enfrentaba, dentro de un equipo concreto (5 personas), con diferentes responsabilidades, con un diálogo dificultoso, ya que se percibían algunas tareas rutinarias, como impropias de los integrantes del equipo. El mero hecho de cargar los equipos ofimáticos, suponía retrasos, enfados y un enrarecimiento del clima, con la consecuente creación de “corrillos”, críticas y tiempo diario perdido. Además, la difícil comunicación que se dio entre los “2 grupos” bloqueaba la aportación de ideas, se obviaban evidenciar errores reales, y se magnificaban otros, con el objetivo de fortalecer posiciones. Éste fue el resultado del diagnóstico que AlternativeSolutions ofreció, tras entrevistarse con el equipo: “percepción distorsionada de la información, falta de canales reconocidos para la misma y necesidad de clarificar roles

Tras el diagnostico, se detectó que la necesidad del cliente era: cambiar los canales de comunicación y crear un documento que incorporase las tareas de cada uno de los miembros del equipo. Como se ha comentado, existía una perdida de tiempo continua, dedicado a críticas, y un deterioro del sentimiento de pertenencia al equipo.

La voluntad de la empresa, era eliminar estos obstáculos, mejorar de esta forma el clima laboral en el equipo, resetear las relaciones y fomentar de nuevo la cooperación entre los integrantes del mismo.

 

¿Cómo crees que se solucionó el problema?

       Opción 1: Aplicando el apartado de sanciones del convenio regulador.

       Opción 2: Dedicando tiempo a entender el problema e implicando a los diferentes actores.

       Opción 3: Realizando las propuestas siguiendo la estructura jerárquica de la empresa.

 

Optamos por la siguiente solución:

Para lograr el objetivo, fue necesario superar varios obstáculos. Suponía un reto hacer trabajar en un mismo grupo de trabajo, a personas que no se hablaban. Aun así, para minimizar la dificultad, formamos dos grupos, integrados por dos personas cada uno, para conseguir que la comunicación fuera bidireccional y muy directa.  

Las propuestas que surgían de cada uno de los grupos, debían ser aprobadas por la dirección del equipo, y posteriormente por la dirección de recursos humanos. Debian integrarse pues, en el protocolo de prevención del conflicto.

Finalmente, la imagen del equipo, hacia otros equipos y la dirección de la empresa, se había deteriorado. Ambos grupos debían percibir de manera inequívoca, que la dinámica de la crítica al otro era perjudicial para su valoración de desempeño y al contrario (Armonizar las relaciones de trabajo) era percibida en positivo. El equipo debió reinventarse ofreciendo una serie de ventajas y una nueva organización. Para ello, se mejoró la percepción que de algunas tareas se tenían, por la importancia de las mismas para el buen funcionamiento del quipo, y se realizaron acciones promocionales en el propio seno del equipo, que fomentaban el reconocimiento y la implicación de todos los integrantes en el buen funcionamiento del equipo.

Con las propuestas que elevamos, logramos alcanzar los objetivos, superando las dificultades y planteando soluciones que pudieron exportarse a otros equipos, identificando qué recursos se utilizaron, cómo se superaron los obstáculos cuando se logró el objetivo, y que supuso para el equipo y la empresa

En conclusión, el éxito se fundamento en reconocer que existía el conflicto y que este debía afrontarse de forma positiva AFLORAR  LA CRÍTICA  Y SU GESTIÓN como motor de cambio  y mejora de procesos en el equipo (filtros: contraste, constructividad  y utilidad).

 

 SEGUIMIENTO 

La creación de soluciones pasaba a ser parte de la evaluación de competencias y relacionada directamente con la retribución  variable, centrándose en la solución y no en la búsqueda de culpables. Para ello, se identificaron correctamente los interlocutores, se marco claramente el objetivo, se realizaron propuestas prácticas y realizables, se identificaron las dificultades, se invitaron a sumarse a otros departamentos que estuvieran implicados con las acciones que se recogían en las propuestas de solución, se evidenciaron las ventajas de estas y se incrementó el valor de las mismas, proponiéndolas como ejemplo formativo para el resto de equipos.

Por último, se realizó un seguimiento mediante la integración de las acciones propuestas para la resolución del conflicto en su retribución variable y se comprobaron los resultados, que fueron plenamente asumidos por el equipo en su conjunto, ya que habían sido ellos mismos, parte de la solución, y ésta no les había sido impuesta por nadie.