El nostre client s'enfrontava, dins d'un equip concret (5 persones), amb diferents responsabilitats, amb un diàleg dificultós, ja que es percebien algunes tasques rutinàries, com impròpies dels integrants de l'equip. El simple fet de carregar els equips ofimàtics, suposava retards, empipaments i un enrariment del clima, amb la conseqüent creació de "grupets", crítiques i temps diari perdut. A més, la difícil comunicació que es va donar entre els "2 grups" bloquejava l'aportació d'idees, es obviaven evidenciar errors reals, i es magnificaven altres, amb l'objectiu d'enfortir posicions. Aquest va ser el resultat del diagnòstic que AlternativeSolutions va oferir, després de entrevistar-se amb l'equip: "percepció distorsionada de la informació, manca de canals reconeguts per la mateixa i necessitat de clarificar rols"

Després del diagnòstic, es va detectar que la necessitat del client era: canviar els canals de comunicació i crear un document que incorporés les tasques de cada un dels membres de l'equip. Com s'ha comentat, existia una pèrdua de temps contínua, dedicat a crítiques, i un deteriorament del sentiment de pertinença a l'equip.

La voluntat de l'empresa, era eliminar aquests obstacles, millorar d'aquesta manera el clima laboral a l'equip, reiniciar les relacions i fomentar de nou la cooperació entre els integrants del mateix.

Com creus que es va solucionar el problema?

       Opció 1: Aplicant l'apartat de sancions del conveni regulador.

       Opció 2: Dedicant temps a entendre el problema i implicant els diferents actors.

       Opció 3: Fer les propostes seguint l'estructura jeràrquica de l'empresa.

Optem per la següent solució:

Per aconseguir l'objectiu, va ser necessari superar diversos obstacles. Suposava un repte fer treballar en un mateix grup de treball, a persones que no parlaven. Així i tot, per a minimitzar la dificultat, vam formar dos grups, integrats per dues persones cada un, per aconseguir que la comunicació fos bidireccional i molt directa.

Les propostes que sorgien de cada un dels grups, havien de ser aprovades per la direcció de l'equip, i posteriorment per la direcció de recursos humans. Debian integrar doncs, en el protocol de prevenció del conflicte.

Finalment, la imatge de l'equip, cap a altres equips i la direcció de l'empresa, s'havia deteriorat. Els dos grups havien de percebre de manera inequívoca, que la dinàmica de la crítica a l'altre era perjudicial per a la seva valoració d'acompliment i al contrari (Harmonitzar les relacions de treball) era percebuda en positiu. L'equip va haver de reinventar oferint una sèrie d'avantatges i una nova organització. Per a això, es va millorar la percepció que d'algunes tasques es tenien, per la importància de les mateixes per al bon funcionament del quipo, i es van realitzar accions promocionals en el propi si de l'equip, que fomentaven el reconeixement i la implicació de tots els integrants en el bon funcionament de l'equip.

Amb les propostes que elevem, vam aconseguir arribar als objectius, superant les dificultats i plantejant solucions que van poder exportar-se a altres equips, identificant quins recursos es van utilitzar, com es van superar els obstacles quan es va aconseguir l'objectiu, i que va suposar per a l'equip i l'empresa

En conclusió, l'èxit es fonament en reconèixer que existia el conflicte i que aquest havia de d'afrontar de forma positiva AFLORAR LA CRÍTICA I LA SEVA GESTIÓ com a motor de canvi i millora de processos en l'equip (filtres: contrast, constructivitat i utilitat).

 SEGUIMENT

La creació de solucions passava a ser part de l'avaluació de competències i relacionada directament amb la retribució variable, centrant-se en la solució i no en la recerca de culpables. Per a això, es van identificar correctament els interlocutors, es marc clarament l'objectiu, es van realitzar propostes pràctiques i realitzables, es van identificar les dificultats, es van convidar a sumar-se a altres departaments que estiguessin implicats amb les accions que es recollien en les propostes de solució, es evidenciar els avantatges d'aquestes i es va incrementar el valor de les mateixes, proposant com a exemple formatiu per a la resta d'equips.

Finalment, es va realitzar un seguiment mitjançant la integració de les accions proposades per a la resolució del conflicte en la seva retribució variable i es van comprovar els resultats, que van ser plenament assumits per l'equip en el seu conjunt, ja que havien estat ells mateixos, part de la solució, i aquesta no els havia estat imposada per ningú.

En aquest cas, l'empresa que contracte els nostres serveis s'enfrontava a una plantilla desmotivada, en la qual s'havia implantat, ja cap a uns anys, un sistema de retribució variable lligat a la consecució d'objectius, lligats tant a competències com a projectes.

Es percebien les accions que tenien relació amb definició, seguiment i avaluació dels objectius, com una càrrega administrativa, sense reflex real en el seu dia a dia i com un consum de temps absurd.

Els objectius estaven fixats per la direcció i els col·laboradors no tenien participació directa en els mateixos (només petites modificacions). La consecució dels mateixos no depenia dels equips o persones individuals, sinó de la interacció amb altres departaments, amb els clients, proveïdors i autoritats implicades en el projecte, i això no es reconeixia adequadament.

Aquest va ser el resultat del diagnòstic que AlternativeSolutions va oferir, després de entrevistar-se amb la direcció responsable de la definició dels objectius, els caps de departament i els col·laboradors: "Desafecció d'interessos, desídia en algun grup de treballadors, desànim i pèrdua de la utilitat de l'eina per als fins proposats "

Després del diagnòstic, es va detectar que la necessitat del client era: canviar la forma en què era percebut el sistema de retribució variable, modificar la forma de definir-los i implementar-com una eina real de desenvolupament personal i professional.

La voluntat de l'empresa, era incrementar la productivitat dels col·laboradors, que aquesta retribució fos entesa com un premi i alinear la identificació dels objectius personals de cada col·laborador amb els de l'empresa.

Com creus que es va solucionar el problema?

       Opció 1: Eliminant el sistema de retribució variable.

       Opció 2: Contractant una empresa externa perquè reformulase el sistema de retribució variable.

       Opció 3: Dedicant temps a entendre el problema i implicant els diferents actors.

Optem per la següent solució:

Per aconseguir l'objectiu, va ser necessari superar diversos obstacles. El primer d'ells, va ser conscienciar a l'adreça que només obtindrien els resultats esperats i donarien la utilitat per a la qual va ser prevista aquesta eina, que suposava incrementar la massa salarial de manera significativa, si aquesta situació es afrontava com un conflicte.

Es va realitzar una enquesta de satisfacció entre els col·laboradors i es va traspassar a la direcció.

Les propostes que es van recollir, van ser adoptades (algunes d'elles) per l'equip directiu. Treballant amb recursos humans es van visualitzar en una campanya, l'esforç econòmic que per a l'empresa suposava.

Es va modificar el disseny fent partícips als col·laboradors des d'un inici tant en la definició com en el contingut, i es va introduir una eina correctora, que permetia donar més pes a aquelles accions pròpies de cada equip promovent el treball entre departaments. Realitzant en paral·lel una campanya de satisfacció entre proveïdors i clients, identificant aquells elements que podrien obstaculitzar la consecució dels objectius. Totes aquestes propostes, partien de les anàlisis dels resultats de l'enquesta i van passar el filtre de contrast, constructivitat i utilitat.

Finalment, la imatge de l'eina canvi, es va evidenciar la seva utilitat per facilitar el treball d 'equips i col·laboradors, i pas a ser percebuda com una oportunitat i eina útil, minimitzant les tasques administratives relacionades amb ella.

Per a això es va formar a responsables i treballadors en sessions conjuntes sobre l'objectiu, obligacions i propòsit de l'avaluació.

En conclusió, l'èxit es fonament en reconèixer que existia una distorsió entre la voluntat de l'empresa i l'objectiu aconseguit, i que havien d'afrontar un canvi en el sistema de retribució variable, no com un fracàs de l'anterior, sinó com una oportunitat de canvi i millora. Per a això es van aflorar les aportacions crítiques dels diferents actors que participaven en el sistema i es van alinear objectius, augmentant el retorn de la inversió realitzada.

SEGUIMENT

Per realitzar el seguiment, es van realitzar diferents onades de les enquestes, constatant que la satisfacció s'incrementava.

Es va aconseguir, que els canvis fossin resultat de la integració de propostes aportades per les diferents parts "en conflicte". Es van vèncer les reticències inicials d'acceptació de canvis, institucionalitzades en una forma de direcció tradicional jeràrquica i es van trencar les barreres d'identificació.

En conseqüència, es va constatar una implicació en la creació de propostes de valor, que van aconseguir incrementar notablement els resultats, evidenciant els avantatges d'una escolta activa, assertivitat i transmissió sense distorsions de la informació i els objectius que l'empresa tenia a l'instaurar l'eina, aconseguint facilitar i millorar els fluxos transversals d'informació, flexibilitzant l'avaluació de les contribucions i adaptant-les a les dificultats, creant solucions "in time" on la participació implicava a col·laboradors de diferents àrees, equips, en pro de la consecució d'objectius, que ara eren percebuts com a comuns i no com departaments inconnexos i individuals.

Els objectius fossin plenament assumits per la plantilla, així com el seu nou sistema de creació, definició i avaluació, ja que ells mateixos havien estat part de la solució, i aquesta no els havia estat imposada per ningú.